Chuẩn hóa khung năng lực số cho lãnh đạo, quản lý

Vì vậy, cần chuẩn hóa khung năng lực số cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý.

Lãnh đạo là chìa khóa chuyển đổi số

Chuyển đổi số trong hệ thống chính trị không thể chỉ đo bằng số phần mềm, văn bản điện tử hay thủ tục trực tuyến. Thước đo quan trọng nhất là chất lượng lãnh đạo: khả năng khai thác dữ liệu để ra quyết định, tái thiết kế quy trình, quản trị rủi ro và tạo giá trị cho người dân, doanh nghiệp. Vì vậy, khung năng lực số cần được tích hợp vào tiêu chuẩn chức danh, đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm và đào tạo cán bộ.

Dữ liệu lớn, điện toán đám mây, nền tảng số, tự động hóa và trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi phương thức hoạch định chính sách, quản lý nguồn lực và cung cấp dịch vụ công. Chuyển đổi số không chỉ là số hóa quy trình hay đầu tư công nghệ, mà là tái thiết kế mô hình hoạt động dựa trên dữ liệu, kết nối liên thông và ra quyết định dựa trên bằng chứng. Đây trước hết là bài toán về lãnh đạo và quản trị.

Một chương trình số hóa khó tạo đột phá nếu chỉ "điện tử hóa" quy trình cũ, dữ liệu vẫn phân tán, mục tiêu không lượng hóa và trách nhiệm không rõ ràng. Khi người đứng đầu chưa sử dụng dữ liệu trong điều hành, còn an toàn, an ninh và quyền riêng tư chỉ được xem xét ở giai đoạn cuối, công nghệ không những không tháo gỡ điểm nghẽn mà còn có thể làm gia tăng chi phí quản trị.

Định hướng này được khẳng định trong Nghị quyết số 52-NQ/TW (2019), Nghị quyết số 57-NQ/TW (2024), Nghị quyết số 03/NQ-CP (2025) và Nghị quyết số 193/2025/QH15, coi khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là động lực đổi mới quản trị quốc gia. Cùng với đó, hệ thống pháp luật như Luật Giao dịch điện tử, Luật Dữ liệu, Luật Bảo vệ dữ liệu cá nhân, Luật Công nghiệp công nghệ số, Luật An ninh mạng và Luật Bảo vệ bí mật nhà nước đã tạo hành lang pháp lý, làm rõ trách nhiệm của người đứng đầu trong quản trị dữ liệu, an toàn thông tin và trách nhiệm giải trình.

Do đó, chuyển đổi số không thể "khoán trắng" cho bộ phận công nghệ thông tin. Chuyên gia kỹ thuật thiết kế giải pháp, nhưng lãnh đạo mới là người quyết định ưu tiên, phân bổ nguồn lực, đổi mới quy trình, điều phối liên ngành và chịu trách nhiệm cuối cùng. Điều này đòi hỏi một khung năng lực số thống nhất để xác định rõ lãnh đạo cần biết gì, làm được gì và chứng minh kết quả ra sao trong môi trường số.

Đối với ngành Công Thương, yêu cầu này càng cấp thiết khi phạm vi quản lý bao trùm năng lượng, công nghiệp, xuất nhập khẩu, thương mại điện tử, logistics, quản lý thị trường và bảo vệ người tiêu dùng. Những quyết định về dữ liệu, nền tảng dùng chung, tích hợp hệ thống hay ứng dụng AI có thể tạo lợi thế cạnh tranh hoặc kéo theo chi phí dài hạn và rủi ro an ninh. Ngược lại, năng lực số của lãnh đạo sẽ giúp chuyển hóa dữ liệu thành năng lực dự báo, điều hành và phục vụ hiệu quả.

Vì sao cần một khung năng lực riêng cho lãnh đạo, quản lý?

Năng lực số của lãnh đạo không chỉ là sử dụng thành thạo công nghệ mà gồm ba tầng: kỹ năng số cá nhân; năng lực quản lý số để tổ chức, kiểm soát quy trình, dữ liệu và dự án; cùng năng lực lãnh đạo số nhằm kiến tạo tầm nhìn, hoàn thiện thể chế, huy động nguồn lực, dẫn dắt thay đổi và chịu trách nhiệm về tác động của chuyển đổi số.

Khung năng lực dành cho lãnh đạo cần tập trung vào năng lực kiến tạo và trách nhiệm. Người đứng đầu không cần trở thành chuyên gia công nghệ, nhưng phải biết đặt đúng vấn đề, thẩm định phương án, nhận diện rủi ro, thiết lập cơ chế kiểm soát và chịu trách nhiệm đối với các quyết định số.

Kinh nghiệm từ Singapore, Estonia, Hàn Quốc, UAE, OECD, Liên minh châu Âu và Vương quốc Anh cho thấy thành công của chuyển đổi số không chỉ dựa vào hạ tầng mà còn phụ thuộc vào việc gắn năng lực số với vai trò, kết quả thực thi và lộ trình phát triển đội ngũ. Vì vậy, khung năng lực số cần trở thành một bộ phận của hệ thống quản trị nhân lực, liên kết với tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm, đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm và đào tạo; đồng thời coi dữ liệu, an toàn, quyền riêng tư, đạo đức và trách nhiệm giải trình là những năng lực cốt lõi, được đánh giá bằng minh chứng và kết quả thực tiễn thay vì chỉ dựa trên chứng chỉ hay tự đánh giá.

Mô hình “3-8-24-4” cho khung năng lực số

Khung năng lực số có thể được thiết kế theo mô hình "3 - 8 - 24 - 4", gồm ba lớp cấu trúc, tám lĩnh vực năng lực, hai mươi bốn năng lực thành phần và bốn mức độ thành thạo.

Lớp thứ nhất là nền tảng giá trị và các điều kiện bắt buộc, gồm bản lĩnh chính trị, đạo đức công vụ, thượng tôn pháp luật, phục vụ Nhân dân, trách nhiệm giải trình, an toàn và học tập suốt đời. Đây là "hệ điều hành giá trị" chi phối việc sử dụng dữ liệu và công nghệ. Mọi giải pháp số đều phải bảo đảm quyền hợp pháp của người dân, bảo vệ bí mật nhà nước, tránh phân biệt đối xử và duy trì niềm tin xã hội.

Lớp thứ hai gồm tám lĩnh vực năng lực cốt lõi, bao quát toàn bộ quá trình lãnh đạo chuyển đổi số: Tư duy số và tầm nhìn chiến lược: Chuyển từ tư duy ứng dụng công nghệ sang tái thiết kế mô hình hoạt động dựa trên dữ liệu, lấy giá trị công làm mục tiêu và quản trị rủi ro làm nguyên tắc. Kiến tạo thể chế, quản trị và kiến trúc số: Xác định rõ trách nhiệm, tiêu chuẩn dữ liệu, nền tảng dùng chung và ưu tiên đầu tư, bảo đảm tính mở, khả năng tích hợp và hiệu quả dài hạn.

Quản trị dữ liệu và ra quyết định dựa trên bằng chứng: Xem dữ liệu là tài sản chiến lược; sử dụng chỉ số, kiểm chứng thông tin và minh bạch căn cứ đối với các quyết định quan trọng.

Thiết kế dịch vụ và vận hành số: Lấy người dân và doanh nghiệp làm trung tâm, tái thiết kế quy trình trước khi tự động hóa, nâng cao chất lượng phục vụ thông qua các chỉ số về thời gian, chi phí và mức độ hài lòng.

Hiểu biết công nghệ, nền tảng số và AI: Nắm nguyên lý vận hành của nền tảng số, dữ liệu, điện toán đám mây và AI để lựa chọn giải pháp phù hợp, bảo đảm giám sát và kiểm soát rủi ro.

An toàn, an ninh, dữ liệu cá nhân và đạo đức số: Bảo đảm an toàn thông tin ngay từ khâu thiết kế, quản trị rủi ro, bảo vệ dữ liệu cá nhân và duy trì quyền giám sát của con người đối với các hệ thống AI.

Đổi mới sáng tạo và quản trị thay đổi: Khuyến khích thử nghiệm có kiểm soát, nhân rộng mô hình hiệu quả, đồng thời xử lý các rào cản về tâm lý và lợi ích cục bộ.

Phát triển con người, văn hóa số và hợp tác hệ sinh thái: Xây dựng đội ngũ có năng lực số, thúc đẩy văn hóa dữ liệu và tăng cường phối hợp giữa cơ quan nhà nước, doanh nghiệp, trường đại học và viện nghiên cứu.

Mỗi lĩnh vực gồm ba năng lực thành phần, tạo thành 24 năng lực, đủ bao quát để chuyển hóa thành các tiêu chí đánh giá về hành vi, sản phẩm và kết quả.

Lớp thứ ba là hệ thống mức độ thành thạo và minh chứng, gồm bốn cấp: nhận biết và tuân thủ; vận dụng và quản lý; dẫn dắt và tích hợp; kiến tạo thể chế và hệ sinh thái. Mức yêu cầu được xác định theo vai trò lãnh đạo, song các tiêu chuẩn về an toàn, đạo đức và trách nhiệm dữ liệu phải là yêu cầu tối thiểu đối với mọi cấp quản lý.

Chuẩn hóa theo vai trò, không gắn cứng với cấp hành chính

Để khung năng lực số thích ứng với quá trình đổi mới tổ chức bộ máy, cần phân nhóm theo vai trò và phạm vi trách nhiệm, thay vì gắn với cấp hành chính. Nhóm lãnh đạo chiến lược gồm người đứng đầu và cấp phó có thẩm quyền quyết định chính sách, chiến lược, phân bổ nguồn lực và điều phối liên ngành. Nhóm này cần đạt năng lực dẫn dắt ở tất cả lĩnh vực, đặc biệt về tư duy chiến lược, thể chế, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và hợp tác hệ sinh thái.

Nhóm lãnh đạo quản trị tổ chức chịu trách nhiệm chuyển hóa chiến lược thành mô hình vận hành, dự án, quy trình, dữ liệu và nguồn nhân lực, với trọng tâm là kiến trúc số, nền tảng, quản trị dữ liệu, thiết kế dịch vụ, an toàn thông tin và quản trị thay đổi.

Nhóm lãnh đạo tác nghiệp trực tiếp tổ chức thực thi và cung cấp dịch vụ, tập trung vào khai thác dữ liệu, vận hành nền tảng, cải tiến quy trình, hỗ trợ người dùng, bảo đảm an toàn và duy trì chất lượng phục vụ.

Phân nhóm theo vai trò giúp tránh hai cực đoan: không yêu cầu mọi lãnh đạo có cùng trình độ kỹ thuật, nhưng cũng không để người đứng đầu đứng ngoài các quyết định số. Chuẩn năng lực phải phản ánh phạm vi trách nhiệm và mức độ ảnh hưởng, thay vì dựa chủ yếu vào bằng cấp công nghệ hay kinh nghiệm sử dụng phần mềm.

Đánh giá bằng minh chứng và kết quả

Giá trị của khung năng lực phụ thuộc vào khả năng đánh giá. Mỗi năng lực cần được xác định bằng ba nhóm minh chứng: hành vi lãnh đạo trong quá trình ra quyết định; sản phẩm quản trị như chiến lược, quy chế, kiến trúc, danh mục dữ liệu, kế hoạch ứng phó; và kết quả thể hiện qua thời gian xử lý, chi phí, năng suất, chất lượng dữ liệu, mức độ hài lòng và khả năng phục hồi. Cách tiếp cận này bảo đảm đánh giá dựa trên kết quả thực chất, tránh hình thức và sử dụng các tiêu chí có thể quan sát, đo lường thay vì nhận xét cảm tính.

Đánh giá cũng không nên dựa vào một nguồn duy nhất mà cần kết hợp bài tập tình huống, đánh giá đa nguồn, hồ sơ minh chứng, phỏng vấn và các chỉ số hoạt động của đơn vị. Có thể tham khảo cơ cấu: 20% kiến thức và tình huống, 20% đánh giá đa nguồn, 30% hồ sơ minh chứng và phỏng vấn, 30% kết quả chuyển đổi số và thực thi công vụ.

Kết quả đánh giá không chỉ thể hiện bằng điểm số mà cần xây dựng hồ sơ năng lực số của từng cán bộ, phản ánh điểm mạnh, khoảng trống và kế hoạch phát triển. Đồng thời, phải quy định các tiêu chí loại trừ đối với những vi phạm nghiêm trọng về an ninh, dữ liệu, bí mật nhà nước, đạo đức hoặc gian lận minh chứng; không lấy thành tích đổi mới hay hiệu suất để bù đắp các sai phạm này.

Bên cạnh đó, dữ liệu đánh giá cán bộ phải được quản trị chặt chẽ về quyền truy cập, lưu trữ, cơ chế khiếu nại, kiểm soát thiên lệch và trách nhiệm của hội đồng đánh giá, nhằm bảo đảm an toàn dữ liệu cá nhân và tính công bằng trong công tác cán bộ.

Đào tạo phải gắn với bài toán thật và sản phẩm thật

Đào tạo lãnh đạo số không nên dừng ở việc giới thiệu công nghệ mà phải gắn với các quyết định quản trị thực tế như lựa chọn ưu tiên, quản trị dữ liệu, thiết kế dịch vụ, ứng dụng AI, xử lý sự cố, mua sắm công nghệ, xây dựng đội ngũ và quản trị thay đổi. Mỗi mô-đun cần kết thúc bằng một sản phẩm có thể áp dụng ngay tại cơ quan của học viên.

Mô hình đào tạo nên ưu tiên 60–70% thời lượng cho đề án, mô phỏng và giải quyết vấn đề thực tiễn; 20–30% cho huấn luyện, cố vấn và cộng đồng thực hành; phần còn lại dành cho học tập trên lớp và tự học. Chứng nhận chỉ được cấp khi học viên chứng minh năng lực qua tình huống đánh giá và kết quả thực tế.

Chương trình bồi dưỡng cần thiết kế theo từng nhóm vai trò: lãnh đạo chiến lược tập trung vào tầm nhìn, thể chế, dữ liệu, AI và điều phối hệ sinh thái; lãnh đạo quản trị chú trọng kiến trúc số, nền tảng, quản trị dữ liệu, dịch vụ và nguồn nhân lực; lãnh đạo tác nghiệp tập trung vào vận hành nền tảng, khai thác dữ liệu, cải tiến quy trình, bảo đảm chất lượng và an toàn.

Mỗi cán bộ cần có hồ sơ phát triển năng lực số cá nhân, gắn với mục tiêu vị trí việc làm, dự án thực hành và minh chứng kết quả. Đồng thời, cần xây dựng thư viện tình huống thực tiễn của Việt Nam về dữ liệu, dịch vụ công, AI, an ninh mạng và chuyển đổi số để nâng cao năng lực xử lý các vấn đề quản trị.

Đưa khung năng lực vào hệ thống quản trị cán bộ

Khung năng lực số chỉ phát huy hiệu quả khi được thể chế hóa và áp dụng thống nhất. Quá trình triển khai có thể thực hiện theo ba giai đoạn: xây dựng bộ tiêu chí, từ điển năng lực và thí điểm; hoàn thiện, tích hợp với vị trí việc làm, đánh giá, quy hoạch và đào tạo; sau đó thể chế hóa, cập nhật định kỳ và gắn với kết quả chuyển đổi số của cơ quan.

Khung năng lực phải bảo đảm tính mở, thường xuyên cập nhật theo sự phát triển của công nghệ và pháp luật, không phụ thuộc vào nhà cung cấp hay trở thành thủ tục hành chính mới. Mục tiêu của đánh giá là bố trí đúng người, phát triển năng lực và nâng cao chất lượng lãnh đạo, thay vì chỉ phục vụ xếp loại.

Việc xây dựng và vận hành khung cần có sự phối hợp giữa cơ quan tổ chức cán bộ với các đơn vị chuyên môn về khoa học, công nghệ, dữ liệu, pháp luật và an ninh; đồng thời huy động các trường đại học, viện nghiên cứu, doanh nghiệp công nghệ tham gia đào tạo, kiểm định và phát triển học liệu. Mạng lưới cố vấn và cộng đồng thực hành cũng cần được hình thành để hỗ trợ cán bộ trong quá trình ra quyết định số.

Điểm cốt lõi là chuyển từ đánh giá việc tham gia chuyển đổi số sang đánh giá giá trị tạo ra và trách nhiệm thực thi. Lãnh đạo số phải chứng minh năng lực xác định đúng vấn đề, lựa chọn giải pháp dựa trên bằng chứng, huy động nguồn lực, bảo vệ dữ liệu và tạo ra kết quả đo lường được.

Trong bối cảnh khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số trở thành động lực của mô hình phát triển mới, đầu tư cho năng lực số của đội ngũ lãnh đạo chính là đầu tư cho năng lực thực thi. Một khung năng lực được thiết kế khoa học, đánh giá bằng minh chứng và gắn với công tác cán bộ sẽ góp phần đưa chuyển đổi số từ phong trào sang thực chất, từ các dự án riêng lẻ thành năng lực quản trị bền vững, phục vụ người dân, doanh nghiệp và sự phát triển của đất nước.